Stolpersteine, Untiefen und Hürden können sein:
-> Die bisherige Führungskraft wird Chef. Die Pläne für ihre Nachfolge stehen.
Dilemma: reagiert das Team auf den Umgang mit dieser Vorgabe und wie gestaltet ein Neuling die Beziehungen zu Team und Chef?
-> Erwartet wird, fertige Konzepte und Anforderungsprofile gleich umzusetzen! Ambivalenz:
Wie navigiert man unter Unsicherheit und bindet sein neues, kritisches Team ein?
Welche Werte, Stil und Fähigkeiten erlebt das Team beim Führen?
-> Ein andernorts bewährter Führungsstil ist situativ und kulturspezifisch. Das birgt Konfliktpotenzial, aber auch die Chance, sein Team und dessen Kultur beim Verändern kennenzulernen – beobachten wie ein Ethnologe
und bewusst entscheiden.
-> Strategische Abweichungen bremsen die neue Führungskraft. Korrigieren ist politisch sensibel,
auch im Blick auf Team und Stakeholder.
Das Positive dabei: Macht, Seilschaften und Entscheidungsmuster werden erkennbar.
-> Onboarding ist ein Prozess – kein Event!
Dabei könnte es hilfreich sein, zu strukturieren, Risiken zu erkennen sowie Lernbedarf zu ermitteln. Dabei leistet HR Unterstützung.
-> Die neue Führungskraft wird beobachtet, wie versiert sie sich mit Stakeholderinteressen, Konkurrenz und Machtspielen auseinandersetzt. Sie fokussiert zwischen Organisation und Team, bevor Sie entscheidend eingreift.
Das Risiko übertragener Ängste "hoffentlich kommt die Neue mit dem Team klar!" lenkt ab davon, Geschäft, Kommunikation und Kontakt gleichzeitig im Blick zu halten. Wie gelingt es, differenziert, mental vorbereitet und teamwirksam aufzutreten?
Führen von Remote Teams erfolgt im Spannungsfeld von Präsent-Remote und Hierarchisch-Agil. Gefragt ist Erfahrung, in der Einschätzung von Dynamik in und zwischen Teams. Knowhow in New Organizing, Home Office und Hybrider Führung sind erfolgskritisch.
Komfortzone verlassen und Komplexität meistern.